かねてから応援させていただいている、
小西浩文さんが、先日「生き残る技術」を上梓されました。

早速読ませていただきましたが、
生死を懸けて世界最高峰の無酸素登頂に挑戦をしてきた小西さんの言葉は一つひとつが深く重く、心に響いてきます。
それだけに混迷の時代を生き抜くビジネスパーソンはもちろんのこと、すべての分野のリーダーにとってエネルギーの源となる必読の書と言えます。
読後には不思議と力がみなぎってきますし、集中力を研ぎ澄まして事にあたる覚悟が生まれてきます。

ネクストの社員にも勧めたいと思っています。

さて、その出版記念パーティに、発起人の一人として参加してきました。

会場には、嘉祥流観相学会ご導主の藤木相元さんをはじめ、俳優の吉田栄作さんや、アルピニストの野口健さんといった錚々たる方々が集まっていました。

強いパワーを持つ人のところには、強いパワーを持つ人たちが集ってくるといわれますが、まさにそのような場に参加しているだけで私のエネルギーレベルもUPするようなとても素晴らしい会でした。

これも小西さんだからこそ、作り上げられた「場」なのでしょう。

多くの皆さんからのスピーチも、小西さんの素晴らしい人柄、そしてみなさんの小西さんへの熱い想いが伝わってきて、心が熱くなるものでした。

あるファンドマネージャーから教えてもらった話。

これまで、製造業などのメーカーは工場や設備などに巨額の投資をして、それがその企業の競争力の源泉となっていました。
だから投資先として企業を判断するときは、こういった資産状況や、設備投資のあり方が重要な指標となっていたそうです。

しかし、今は世の中が変化し、モノづくりニッポンでも製造業の占める割合は２１％まで低下し、一方でサービス業が成長してきたことによってビジネスモデルも変容しつつある。
そんな中、いわゆるハードの設備投資ではなく、人財やその育成といった部分の重要性が劇的に増大しているのだそうです。
実際、人的資源に多くの先行投資を行い、ソフト面で高いクオリティを保有する企業のほうがPERなど投資指標でも高いパフォーマンスをあげる傾向にあるという。

こうしたソフト面の指標は、なかなか数値化しにくいので、現状は経験を積んだファンドマネージャーなどが、独自のノウハウで企業や経営者の目利きをしているようですが、この観点から科学的にアプローチして、独自に投資ポートフォリオの指標化をする試みもあるといいます。

たしかに、定量的な数値にするのは難しそうですが、もし何らかの基準で科学的に数値化できたら、面白いことになりそうですね。

私たちネクストにしても、主な設備投資はサーバー、サイト開発、データセンターなどを増設するくらいで、工場など大規模な設備は全く必要ありません。
年間の減価償却費は販管費の数パーセント程度です。

では、何に投資するかというと、やはり人！
人はもっとも大きな差別化要因です。
先週、「良い大学ランキング」でも書きましたが、組織の競争力の源泉は、やはり「強い想い」をもった人財をどれだけ集め、どれだけ育てきるかです。

「当社は人が一番の財産」とおっしゃる経営者は本当にたくさんいます。
しかし本当に実践しているかどうかは疑わしい。

人財とはどういう定義なのか？
その会社における優秀な人財とはどういう人なのか？
採用における注力ポイントは？ 育成方法は？ ローテーションは？
評価体系はどんなポリシーか？
などと聞いてみると、
それは人事部長に任せているから大丈夫といったような回答があったりしますが、
私は、それこそ社長が本気で考えることだと思います。

人に投資するということは、単にお金を積んで優秀な人を集めてくるというような話ではありません。
もちろん、お金をかければ、一時的にスタープレイヤーを集めることはできるかもしれませんが、そのスタープレイヤー達が良いチームとして成果を出し続けられるかというと、多分そうはいかないでしょう。

チームメンバー全員が、強い想いをもってお互いに切磋琢磨しあいながらチームとして連携し、永続的に高い成果を上げていくには、組織としての「人財投資」と「風土づくり」が不可欠です。
そして、それこそ経営者が考えることだと思っています。

ここ数年、大学の経営学講座などからお招きがあり、講演をさせていただく機会が増えました。

スピーカーとして演台に立ってみると、偏差値などのいわゆるランクとはまた違う
“大学の力”のようなものがなんとなく伝わってきます。
なるべく多くをこのチャンスに学ぼうとする学生の熱気にあふれているところもあれば、とりあえず単位をとるために、出席数を満たすために参加している学生ばかりで、しらけた感じが伝わってくる場合もあります。

当然、前者と後者では、講演後の質問の数や質も段違いです。
表面的で興味本位だけの「浅い」質問と、本質に切り込んでくる「深い」質問では、答える私の身の入り方もぜんぜん違うというものです。

講演後に提出されたアンケートやレポートを毎回見せていただくのですが、熱心なところは、どこがどんな風に響いたかなどをぎっしり書いてあって、質と量を比較すると10倍～20倍くらいの「濃さ」があり、私も圧倒されるくらいです。（笑）
同年代の大学生が集まっても、その中身の濃さや雰囲気は大学によってまったく違うのです。

スピーカーである私は、基本的にどこでも同じようにお話しています。
テーマや対象によって内容に多少の差はあっても、それほど大きく変わるわけではありません。
それなのに、これだけ圧倒的な差が出てしまうのはなぜか？
それはひとえに、主催者である教授の想いの強さの差によるものだと思います。

いいなと感じる大学では、例外なく教授が非常に熱心です。
事前の打ち合わせも、面会やメールで何度も手間をかけて行いますし、その中で、学生にどんなことを学んで欲しい、そのために私のどういった経験を伝えて欲しいなどと、しっかりと具体的にリクエストしてくれます。
おそらく、聴講する学生に対しても、事前に講演の意義を話したり、下調べの時間を設けたり、課題を出したり、聞く姿勢、学ぶ姿勢をつくるための努力をされているのでしょう。
こうやって想いをこめて手間をかけて準備された講演とそれほどでもない講演では、
私が同じように話しても、学生への浸透度がまったく違ってくるのは当然ですよね。

これは仕事でも同じことが言えます。

同じことを同じようにやっているように見えても、手を抜かず想いをこめて一生懸命やった仕事と、流れ作業的にやった拙速な仕事では、やはり違いは伝わるでしょう。
手抜きでやった仕事、目先の利益だけを追った仕事は明らかに相手に伝わってしまいますから、相手も真剣にならないものです。
一方で、精魂込めてやり尽くした仕事と言うものは、言葉にしなくても相手には自ずと伝わるものです。それが本物の仕事だと思います。

たとえばHOME'Sでやっているサービスや機能も、真似しようと思って時間やお金をかければ似たようなものはできるでしょう。
でも、一見同じようなものができたとしても、魂が入っていないものはそのうち廃れてしまうのではないでしょうか。
すぐに違いが伝わらなくでも、10年も経つころには雲泥の差になって現れるはずです。

同じ業種、業界でも、強い会社と弱い会社は出てきます。
どこで力の差が出るかというと、それは組織を構成する人々の想いの強さの差、
つまりは人財の差でしかありません。

強さの秘訣は結局人財に帰結する。
単に専門スキルが高い人ということではなく、

　お客様や世の中のためになんとかより良いものを！
　と手を抜かずに徹底力を発揮する
　
　これでもかこれでもかと一生懸命良い仕事をしようとする

そんな想いの強い人をどれだけ多く集められるかが良い組織、良い会社をつくる最大のポイントだと思います。

さて、タイトルの「いい大学ランキング」ですが、
私が今までに講演させていただいた中でのベストスリーは、

　1位　法政大学
　2位　京都大学
　3位　専修大学

でした。

もちろんこれは、あくまで超個人的な感覚によるもの。
全部の大学を回っているわけでもありませんし、たまたま熱意あふれる教授と出会えただけかもしれませんので、その点はご容赦ください。（笑）

新年明けましておめでとうございます。
本年もよろしくお願いします！

あらためて2009年を振り返ってみると、内部環境、外部環境ともに多くの施策を行ったと思います。

ご存知のように、リーマンショック以来、経済環境はひどい状況が続いています。
毎週のように私の耳にもあそこが倒産したとか、あそこは民事再生に入ったとか、暗い話がとにかく多い。
そういった会社から増資の依頼や営業譲渡の話が来ることも多く、みんな必死だけど出口が見えない状態のようです。

もちろん市況の悪化を嘆いてばかりでは仕方がありません。

これまでも幹部に対して「外部環境のせいにするのは禁止、不況のせいにしていいのはシェア７０％を取った大企業だけだ、我々はベンチャーなのだからどんな環境下でも切り拓き続けなければならない」と伝えてきました。
そう考えて、どんなに逆風が吹き荒れるなかでも、それを突破できる内部環境の構築に力を注いできました。

特に持論の
「価値創造＝人×情熱×仕組化」という組織の方程式にしたがって、ネクストで２年前から推進している「日本一働きたい会社」を目指すプロジェクトの施策として「組織づくり」と「人づくり」にかなりのパワーを費やしてきました。

そして「日本一働きたい会社」プロジェクトが目に見える形で動きはじめ、社員にも具体的な成果が伝わってきました。
実際に全社員を対象に毎年実施している従業員モチベーションサーベイでも、人材育成関連の項目では全社で高い満足度となっています。

またこの１年くらいは、会社の規模が大きくなってきたことに対する打ち手として、縦横の情報やコミュニケーションをいかに活性化するかということに注力しました。
その一環として現場リーダーと私が本音で語り合う「ミドルセッション」というものを実施しました。
その中から「自分たちも中期経営計画の策定に協力したい」という声があがり、年末には１３件の経営への提言が現場発であがってきたのはうれしい成果です。

外部環境に視点を移すと、これだけ不動産不況が叫ばれ続け、新築住宅の着工も供給戸数も大幅に減少する中で、売上・利益ともに２ケタ成長を続けているのは不況に強いビジネスモデル、インターネット広告市場の２ケタ成長、優秀な人財の採用と成長、顧客フォロー体制の強化などの複合的な要因のためと考えておりますので、今後の市況の回復に伴って、さらに成長スピードを上げられるのではないかと思っています。

巷でのHOME'Sの知名度や利用度も３年前とは比べものにならないほど、良く耳にするようになり、多くのエンドユーザーに支持されていることが体感できるようになりました。

そして、昨年うれしかった成果のもうひとつがLococomの進化です。
2008年PC版サイトのリニューアル、2009年モバイル版サイトのリニューアルなどを経てLococomのストラクチャーは飛躍的に良くなりました！

クチコミの投稿数もかなり増え、社外の方々からも「これからが期待できますね！」とか「あれはいろいろ使えそうですよね」「提携したい」などの声をかけられることが多くなりました。
足かけ３年を過ぎて、他にないユニークなビジネスモデルとして期待される存在になってきたのだと思います。

Lococom事業ではまだまだやりたいことが多すぎて、タスクリストにはものすごい数のアイデアや夢が並んでいる状態です。
そうしたタスクをひとつひとつ優先順位をつけてやり続けてきて、手ごたえを感じられるレベルになってきたと感じています。

振り返ればHOME'Sもごく小さな規模から始めて、メディアと呼べる規模になるまで7～8年はかかりました。
Lococomは、HOME'Sよりは大規模なスタートでしたが、オープンからの3年は、メンバーみんなでがんばって、ストラクチャーを作ることに精一杯になっていました。
2009年末に骨格までほぼ出来上がったので、2010年はLococomプラットフォーム上で「実現したいサービス」に注力できることが非常に楽しみです。

組織づくりにしても、HOME'Sにしても、Lococomやその他の新事業や子会社にしても、やるべきことは色々ありましたが、原点に立ち返って、重要なものにしっかり取組んで次のステップにつなげる基礎を整えられたと思っています。
あとはその基盤を強化し、新しい挑戦をし続ける風土を作り上げていきたい。

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そして2010年が始まりました。

明るい未来が描ける予感がしています。

キリの良い時代の幕開けは短期的視点だけではなく、10年、20年先を見据えた長期的な議論が活発になるよい節目だと思います。
そして自然に人々が未来に目を向けやすくなるマインドになるタイミングでしょう。

目先の売上げや利益だけではなく、中長期で取り組むべき本質的な目標と戦略を定める絶好のチャンスだと思います。

2020年までの10年間に「世界の中の日本」、そして「日本の中のネクスト」はどんな存在であるべきかを考え実行していくことが必要です。
この10年間にやるべきことを定め、現在とのギャップを埋めていくような取り組みが必要になるでしょう。
強い意志で、環境に左右されず、ブレない信念を持って取り組みたいと思います。

ネクストには、
　「高い目標を掲げ、現在の自分と比較・逆算し、達成への明確なルートを描く」
というガイドラインがあります。

そのために、私自身の2010年のあるべき姿は、
　「マネジメントの黒子に徹する」
ことだと思っています。

たとえ私というリーダーがいなくても、リーダーシップが発揮され、マネジメントが機能し、(ビジョナリーカンパニー流に言えば）時を告げる時計が正確に時を告げ続ける「仕組み」を作り上げ、次々にイノベーションが生まれるような、そんな究極の作品としての会社ネクストを創り上げていきたいと常々考え、実行してきました。

社員にとってみれば2010年から「マネジメントの黒子」として役割を実行する私の「影響力」は文字どおり影に隠れてわかりにくくなるかもしれませんが、長い時を経たときに「ああ、なるほどこういうことだったのか」と深く実感してもらえるように取り組んでいきます。

そのための方針は、
・トップマネジメントチームのさらなる強化
・徹底して優秀な人財を集め続ける
・イノベーションの風土を強化
・徹底力
・真理の探究
が必要だと考えます。

言い換えれば、
　最高のチームをつくり上げ、
　一歩一歩確実に進め、
　本質からぶれないようにマネジメントし、
　普遍的な志を形にすること
になります。

ドラッカー曰く、
「客観的な指標によって、３年から５年後に倍の規模に
　成長することが明らかになったならば、
　やがて必要となるトップマネジメントチームの構築が
　急務である。」

「成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。
　新しい現実をつくりだす。
　新しい問題をつくりだす。」

「もはや企業家的なイノベーションをマネジメントの
　枠外ないしはその辺境に位置づけることは許されない。
　イノベーションこそ、マネジメントの中核に
　位置付けなければならない」

「イノベーションの真贋は、
　価値を創造しているかによって判定される。
　イノベーションとは顧客にとっての価値の創造である。
　新奇さは面白いだけである」

2005年から2008年の３年間は事業推進は可能な限り、現場の責任者に放任主義を貫くことで経営幹部としての成長を促してきたつもりです。
その結果、役員、事業部長、幹部社員は大きく成長してくれたと実感しています。

2009年は組織の急速な規模拡大に伴う、現場オペレーションのブレを確認し、修正し、現場の若手リーダー自らが革新もできるようにするための「３年ぶりの現場介入年度」でした。（現場の長にとっては相当うるさい存在だったと思います(笑)

そして2010年からは究極の作品としての会社づくり、組織づくりのために先述したように
「マネジメントの黒子」
として徹底的に方針を具現化していきます。

当面は厳しい環境が続くでしょう。

でも、ネクスト社内では着実に力強い息吹きをいたるところで感じますし、外がどんなに逆風が吹き荒れていても普遍的な良いサービスを生み出していけるという予感があります。

昨年一緒にがんばってくれたメンバーのみんな、
あらためてありがとう！